Fidéliser un client coûte de cinq à dix fois moins cher que d'en conquérir un nouveau.… à condition de bien gérer son por­tefeuille. «Il faut mettre à jour son fichier au moins une fois par trimestre, sous peine de voir s'évader chaque année de 20 à 30% de la clientèle», prévient Nicolas Dugay, directeur associé de CAA. Jean-Michel Santacreu, direc­teur commercial des Grands Moulins de Paris (fabrication de farine et de produits pour la boulangerie), est formel : «Un chef des ventes qui s'occupe méthodiquement de son portefeuille réalisera 10% de chiffre d'affaires de plus qu'un collègue négligent.» Le secret : savoir identifier ses clients stratégiques et concentrer ses efforts sur eux.

Classez-les en fonction du chiffre d'affaires généré
Commencez par lister, pour cha­que client, le chiffre d'affaires qu'il a rapporté sur un an (ou sur toute autre période de référence, à définir selon votre activité). Puis établissez quatre catégories : les inactifs (les clients qui ont un résultat nul sur cette période) ; les ex-actifs (ceux qui sont partis à la concurrence) ; les actifs (réguliers et fidèles) ; enfin, les suractifs (qui génèrent les volumes d'achat les plus élevés). Ce simple classement permet déjà d'obtenir une vision plus claire de votre activité commerciale, ainsi que du profil et du dynamisme de votre portefeuille. Si vous gérez plusieurs départements, vous pourrez les comparer les uns aux autres : un pourcentage d'ex-actifs supérieur à la moyenne dans le Nord révélera peut-être une concurrence particulièrement agressive dans cette zone.

Évaluez leur potentiel de développement
Classer vos clients en fonction du chiffre d'affaires ne suffit pas. Il faut aussi prendre en compte leur potentiel. Comment l'évaluer ? En mesurant, par exemple, le business qu'ils réalisent avec des concurrents sur des produits semblables aux vôtres. Si un client a acquis, il y a deux ans, pour 50 000 euros de logiciels auprès d'un fournisseur rival, il dépensera, a priori, sensiblement autant lorsqu'il renouvellera son matériel. Bref, il s'agit pour vous d'une opportunité à saisir.

Le potentiel d'un client peut aussi être caché. «Un de nos boulangers ne propose pas encore notre pain Tradition, alors que son emplacement et la demande laissent penser qu'il en vendrait facilement», observe Jean-Michel Santacreu. Identifier ce potentiel caché permet d'augmenter vos ventes, même auprès de clients dont vous êtes le fournisseur exclusif. Vous pouvez le découvrir en entretien : en questionnant habilement un client, vous saurez si d'autres produits de votre gamme sont susceptibles de l'intéresser. Ou le mesurer à l'aide de certains ratios : un fournisseur de mobilier de bureau sait, par exemple, qu'une surface de X mètres carrés correspond à un potentiel d'achat de X milliers d'euros.

Il faut ensuite croiser ces données avec une autre, tout aussi cruciale : votre capacité d'influence chez le client. Combien de personnes connaissez-vous ? A quel niveau ? Ont-elles la possibilité de peser sur la décision finale ? Mesurez cette capacité selon trois niveaux : faible, moyenne et forte.

Établissez un planning de visites sur six mois
L'idéal est d'avoir un maximum de clients «triple A». Ces partenaires d'élite réunissent les trois qualités que nous avons passées en revue : chiffre d'affaires important, bon potentiel de développement et forte perméabilité à votre influence. Rares, de tels profils demandent peu de suivi. Pas la peine non plus de perdre du temps avec ceux qui se trouvent tout en bas de l'échelle de notation : les inactifs au faible potentiel. Ce sont donc les autres catégories de clients qui vont requérir l'essentiel de votre attention. Avec eux, établissez un planning de visites sur six mois, en vous concentrant en priorité sur les actifs (car il ne faut pas les perdre) et les clients à fort potentiel mais chez qui vous ne disposez d'aucun appui solide. Il vous faudra prévoir du temps pour rencontrer des person­nes susceptibles de vous recommander et d'accroître ainsi votre influence.

L'objectif, vous l'avez compris, est d'évaluer le temps à consacrer à votre portefeuille et de décider comment répartir vos efforts en fonction des profils. Cette organisation vous permettra aussi, par déduction, de mesurer le temps restant disponible pour la prospection. Et vous évitera de tomber dans un piège dont les commerciaux sont trop souvent victimes, à savoir privilégier les clients avec lesquels on s'entend bien au détriment d'au­tres, pourtant plus intéressants en termes d'opportunités.

Posez-vous cinq questions clés avant de passer à l'action
Dernière étape de votre stratégie commerciale : pour chaque client, posez-vous cinq questions. D'abord, représente-t-il réellement une opportunité ? Le fait qu'un client ait un fort potentiel ne signifie pas nécessairement qu'il dispose de finances assez solides pour développer son activité et acheter vos produits. Si l'un d'eux connaît des difficultés, mieux vaut l'écarter momentanément de vos priorités. Deuxième question : s'est-il produit récemment un événement susceptible de jouer en votre faveur (changement de direction, de stratégie, de réglementation…) ? Un exemple : pour riposter à l'offre mobile de Free, SFR et Bouygues proposent des forfaits à bas prix, qui réduisent sans doute leurs marges.

Si vous disposez de solutions qui réduisent les frais généraux, ils feront alors partie de vos cibles prioritaires. Troisième question : ce client offre-t-il des marges po­tentielles intéressan­tes ? Quatrième question : votre offre est-elle adaptée à ses besoins ? Il s'agit là d'évaluer vos chances d'emporter un marché, pour éviter de vous disperser inutilement. Dernière question, enfin : traiter avec lui comporte-t-il des risques ? Si vous devez casser vos prix pour être référencé chez Intermarché et qu'en plus Leclerc menace de vous exclure de ses rayons, le jeu n'en vaut peut-être pas la chandelle…

Bruno Askenazi

Repérez et écartez les « nuisibles »

Chiffre d'affaires en chute, marges minimes, potentiel aléatoire… Faire le tri dans votre portefeuille clients doit aussi vous permettre de repérer ceux dont il faut vous débarrasser. Pour cela, mettez en place des outils de mesure. Jerôme Louërat, fondateur de Co Efficient (conseil en performance commerciale), note le temps qu'il consacre à chaque client : "Avant la vente, je réalise un rapport d'activité. Puis un autre lorsque la prestation a été effectuée. Cela permet d'évaluer le retour sur investissement." Vous ne vous laisserez ainsi plus happer par un client difficile qui ne vous rapporte pas grand-chose.

Plus d'infos :
- « La Boîte à outils du commercial », de Pascale Belorgey et Stéphane Mercier, Dunod, 26 €.
- « Management de la fidélisation. Développer la relation client : de la stratégie aux outils Web », de Lars Meyer-Waarden, Vuibert, 27 €.

A retenir :
- Mettez à jour votre fichier clients au moins une fois par trimestre.
- Prenez en compte le poids financier de vos clients mais aussi leur potentiel.
- Evaluez votre capacité d'influence chez chacun de vos clients. Combien de personnes connaissez-vous dans l'entreprise ? A quel niveau ?