Savez-vous décrire votre business model ?

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  • Date: mar. 0
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J'entends souvent des entrepreneurs expliquer pour quelle raison leur produit ou leur service est le meilleur, et pourquoi tout le monde devrait investir dans leur société. Bien souvent, les arguments présentés sont confus et pas toujours convaincants...

A l'heure où l'on parle de la création d'entreprise comme vecteur de développement en Afrique, n'est-il pas surprenant de rencontrer des chefs d'entreprises ou des porteurs de projets qui, bien que talentueux, sont incapables d'expliquer :

- ce qu'ils font et de quelle manière,

- pour qui ils le font,

- pourquoi ceux à qui leurs produits/services sont destinés devraient les consommer et les payer à un prix rémunérateur,

- comment ils dégagent des bénéfices de leur activité, compte tenu des coûts qu'elle entraîne.  

 

QUEL SONT LES ELEMENTS D'UN BUSINESS MODEL ?

 

Pour vous aider, voici une liste de 9 thèmes sensés orienter votre réflexion :

 

1 – Les segments de clientèle :

-       A quels catégories d'acheteurs s'adresse votre produit/service ?

-       au marché de masse ? lequel ? à un groupe particulier d'acheteurs ? lequel ?

-       à plusieurs groupes d'acheteurs déterminés ? lesquels ?

-       les acheteurs sont ils les consommateurs du produit ?

-       les acheteurs sont ils conseillés par des prescripteurs ? lesquels ?

 

2 – La proposition de valeur :

-       Quelles sont les caractéristiques de votre produit/service ?

-       En achetant et consommant votre produit/service, quel problème fondamental vos clients tentent-ils de résoudre et/ou quel besoin/désir fondamental satisfont-ils ?

-       Quelle est la source de la valeur de votre produit/service ? Quel bénéfice matériel ou immatériel en tirent-ils (niveaux de la valeur : performance matérielle, économie, gain de temps, réduction du risque, sentiment de sécurité, de fierté etc.) ?  

 

3 – Les canaux de distribution :

-     Par quel moyen vos clients sont-ils informés de l'existence de vos produits et services ?

-     Par quel moyen vos clients évaluent-ils votre proposition de valeur relativement à celle des produits concurrents ?

-      Par quel moyen vos clients contractent-ils vos services / achètent-ils vos produits ?

-       Par quel moyen vos clients bénéficient-ils de vos services / entrent-ils en possession de vos produits ?

-      Par quel moyen vos clients interagissent-ils avec votre entreprise après avoir consommé vos services / produits pour résoudre un problème, exprimer une (in)satisfaction ?

-       Commercialisez vous directement à votre clientèle (vente directe par votre force de vente, site web) ou via un réseau de distribution (points de vente en propriété, réseau de distribution externe, grossiste).

-       A chacune des étapes précédentes, vous appuyez vous sur un réseau et des moyens détenus par votre entreprise ou par des tiers ?

 

4 – La gestion de la relation client :

 

-       De quelle manière votre entreprise recrute/acquiert-elle ses clients ?

-       De quelle manière votre entreprise fidélise t-elle ses clients ?

-       De quelle manière votre entreprise augmente t-elle ses revenus par client ?

-       Où se situe la priorité de votre entreprise relativement à ces 3 axes ?

-       Quel est le degré de personnalisation de la relation (relation individualisée vs relation dépersonnalisée) ?

-       Quel est le degré d'informatisation de la relation-client ?

-       Quel est le degré de prise en charge du client (self-service vs assistance personnalisée) ?

-       Quel est le degré de participation/coproduction du client (sites web communautaires, réseaux sociaux, services interactifs) ?

 

5 – Le mode de facturation et de tarification

 

-       Que paye le client concrètement :

o    la propriété d'un bien privé (librairie, grande distribution)

o    la mise à disposition temporaire d'un bien privé (loueur de voiture)

o    le droit d'usage d'un bien privé (opérateur de téléphonie)

o    le droit d'usage et d'exploitation lucrative d'un bien immatériel (éditeurs informatiques)

o    le droit d'accès à un bien ou un service privé (banque, cinéma, abonnement à une lettre d'information)  

o    la mise en relation (agence immobilière)

o    la publicité

-       Quels types de revenus vos services/produits génèrent-ils ?

-       Quel est le degré de récurrence de vos revenus:

o    paiement ponctuel (concessionnaire automobile) vs paiement récurrent (compagnie d'assurance) ?

-       Quel mode de tarification est appliqué :

o    prix catalogues / prix négociés / prix variables suivant des conditions déterminées ?

 

6 – Les ressources clé  

 

-       Quelles ressources matérielles, financières, intellectuelles (licences, brevets, droits) et humaines sont requises par l'activité de votre entreprise ?

-       Ces ressources sont-elles disponibles en interne ou obtenues auprès de tiers ?

 

7 – Les activités principales

 

-       Quelles activités/processus permettent à votre entreprise de produire et livrer la valeur promise au client et comment se déroulent elles ?

 

8 – Les partenaires et fournisseurs clé

 

-       Compte tenu de ce que certaines activités et ressources clé sont externalisées, qui sont les partenaires et fournisseurs clé sur lesquels reposent en partie votre activité ?

-       Par ailleurs quelles alliances stratégiques envisagez-vous avec des prestataires de services/fournisseurs complémentaires aux vôtres ?

-       Quelles stratégies de coopération sont envisageables avec des concurrents et dans quels domaines (mutualisation de fonctions, mise en commun de ressources) ?

-       Quelles co-entreprises est-il possible de créer avec des partenaires pour développer de nouveaux produits ou exploiter de nouveaux segments de marchés ?

-       Quels bénéfices attendez-vous de tels partenariats :

o    économies d'échelles et optimisation de la gestion,

o    meilleure gestion des risques,

o    accès à des ressources

o    maîtrise d'activités particulières

 

9 – La structure des coûts

 

-       De la réflexion qui précède, que vont coûter : les actifs, droits etc. à détenir, les ressources et activités externalisées ?

-       Quel est la principale source de coûts liée à votre modèle d'affaires ?

-       Quelles sont les proportions respectives des coûts fixes et variables dans la structure de coût de l'entreprise ?

-       Quelles sont les possibilités de réaliser des économies d'échelle en augmentant le volume de production ?

-       Quelles sont les possibilités de réaliser des économies de gamme en élargissant le nombre de produits utilisant des ressources communes (réseau de distribution, lignes de fabrication etc.)?

-       Quel est votre priorité en matière de rentabilité : minimiser les coûts d'exploitation (aviation low-cost) ou maximiser la valeur économique (hôtellerie de luxe) ?

 

Les éléments cités précédemment renvoient directement au business modèle de l'entreprise. Les clarifier permet de bâtir un business plan cohérent et clair. Un business modèle (modèle d'affaires ou modèle économique pour les anglophobes) décrit de manière simple la manière dont une entreprise entend créer de la valeur pour ses clients et leur permettre d'y accéder.

 

Savoir expliquer son business model est indispensable, pour soi même et pour les autres, en particulier ceux auxquels on demande d'investir dans son entreprise ou de nous prêter de l'argent. C'est le B-A-BA du créateur d'entreprise. « Réfléchir » à son business model n'est pas une activité contemplative, c'est observer, questionner, s'impliquer. Et (pardon d'être un peu brutal) mais si, après avoir analysé les concurrents, interrogé plusieurs futurs clients sur leurs besoins, rencontré des fournisseurs/partenaires potentiels, consulté des techniciens de la conception, de la fabrication et de la distribution du produit, après avoir chiffré financièrement toutes les ressources on ne sait toujours pas répondre à ces questions, alors il vaudrait mieux qu'on ne se lance pas dans la création d'une entreprise.

 

Ces questions sont neutres. Ce sont les réponses apportées implicitement ou explicitement par un entrepreneur à ses questions qui caractérisent son business model. Il y a donc autant de business model que d'entrepreneurs et les 9 thèmes sont le cadre qui permet d'organiser sa réflexion.

 

 

UN BUSINESS MODEL ET APRES ?

 

Une fois son business model clarifié, que faut-il faire ?

 

Deux options se présentent :

- soit formaliser son business model dans un document unique, le business plan (ce qui exige des compétences de modélisation financière, de présentation visuelle et de communication orale) lorsqu'on en a la capacité,

- ou bien faire appel à un spécialiste de ce travail, moyennant rémunération.

 

Sur ce dernier point, une précision importante : il n'appartient pas à un cabinet de conseil de définir le business model qu'un entrepreneur va mettre en œuvre. Définir un business model, c'est la responsabilité du porteur de projet et celui-ci doit « faire ses devoirs ». L'appui d'un cabinet ne peut qu'être méthodologique.

 

Que faire de son business plan ? Rencontrer des financiers pour leur expliquer ce qu'on veut faire, comment on compte le faire, et de combien d'argent on a besoin pour le faire.

En conclusion, n'hésitez pas à utiliser ce canevas pour décrire et réfléchir à votre business model. Vous pouvez partager vos réflexions avec les membres du groupe ou me les envoyer à : contact@emerging-finance.com,

 

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Hamma N'Diaye

Directeur Associé, Emerging Finance



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