METTRE EN PLACE UNE DEMARCHE DE RSE EN ENTREPRISE

Une démarche de développement durable (DD) / RSE se réalise en plusieurs étapes. Chaque étape comporte un engagement plus soutenu permettant à une organisation de devenir plus durable. Ces étapes peuvent parfois se chevaucher et elles se poursuivent pendant toute la vie de l'entreprise en vertu du principe d'amélioration continue.

I-               Diagnostiquer et hiérarchiser ses enjeux

o    Identification des enjeux

Dans une démarche responsable, l'entreprise définit ses choix stratégiques en tenant compte d'enjeux externes liés à l'environnement mondial dans lequel il s'inscrit, d'enjeux propres à son secteur, et d'enjeux internes liés à son organisation et à son activité.

Pour chacun de ces enjeux, d'une part, l'entreprise doit déterminer son niveau de performance, relativement par exemple aux informations sectorielles disponibles, ou à un échelonnage des meilleures pratiques sur une échelle de valeur.

D'autre part, il est également préconisé d'évaluer le niveau d'importance de chacun de ces enjeux relativement à la pérennité de l'activité de l'entreprise. Enfin, il faudra que l'entreprise liste toutes les parties prenantes directement ou indirectement impliquées dans cet enjeu. En fonction de cette dernière information, l'entreprise sera en mesure de corriger le niveau d'importance de l'enjeu précédemment établi.

o    Identification des Parties Prenantes

L'identification des PP consiste à répertorier l'ensemble des acteurs socio-économiques, mais également les représentants de la société civile, en relation directe ou indirecte avec l'entreprise. Il faudra estimer le niveau d'importance de chaque PP et le type de relation entretenu par l'entreprise avec chacune d'entre elles. Ensuite de manière identique, il faudra repérer les enjeux directement concernés par telle ou telle partie prenante. Sur ce dernier point, il est également possible de corriger le niveau d'importance des PP relativement aux enjeux.

o    Hiérarchiser les enjeux

Après avoir dressé un bilan des pratiques de l'entreprise et estimé les performances de l'organisation, il sera possible de hiérarchiser les enjeux, les uns par rapport aux autres, mais également de manière absolue.

II-            Apprécier les forces et les faiblesses internes

Au regard de cette analyse externe, il faudra procéder à une analyse interne en mettant à plat les réalisations à l'actif de l'entreprise (bonnes pratiques, initiatives, outils, sensibilités, etc.) et les axes de progrès dans les domaines suivants.

En termes de ressources humaines, il s'agit des pratiques de recrutement et de rémunération, de la gestion des stagiaires, de la formation, de la gestion des parcours et de l'employabilité, de la prise en compte de la diversité, de la non-discrimination, de la fidélisation des talents, des dispositifs d'appréciation annuelle, de la gestion des seniors, enfin de la gestion des départs.

Les observations à faire sur les achats concernent les critères de choix des fournisseurs et des sous-traitants, les modalités de règlement, la contractualisation, etc.

Pour les services généraux, cela touche la gestion du bâtiment, du parc de véhicules, des voyages/transports, de la restauration, les fournitures, le mobilier, les travaux/déménagements, l'informatique, la gestion des déchets, l'accueil et le courrier.

En termes de finances, il convient de regarder les investissements, les placements ainsi que les relations avec les actionnaires.

Pour la partie commerciale, il s'agit de la politique de prix (accès aux clients les plus démunis), des nouvelles offres, de la relation client, etc.

Enfin concernant la gouvernance, cela touche les modes de prise de décision, de management, mais aussi le partage des richesses, la transparence, etc.

o    Confronter ces constats à la stratégie business

Il convient de confronter ces constats à la stratégie de l'entreprise: positionnement, stratégie de croissance, objectifs de chiffre d'affaires et de marge brute, grandes orientations prises, cibles clients, etc.

o    Caler le niveau d'ambition

Il s'agit ensuite de poser une ambition qui reflète la place que l'entreprise entend donner à la RSE dans sa stratégie.

o    Se donner une vision

La vision pourra être résumée de façon synthétique (promesse que l'entreprise entend tenir en matière de RSE), sous forme de slogan pouvant être porté par les dirigeants et les équipes commerciales.

III-           Rédiger la feuille de route

Il s'agit de définir la feuille de route à mettre en œuvre, en cohérence avec la vision de l'entreprise : quelles actions, pour quels résultats, à quelle échéance, mesurés comment ? Cette feuille de route s'arrime aux engagements que l'entreprise entend tenir et qui peuvent être présentés par piliers - économique, social, environnemental, sociétal - ou par parties prenantes - collaborateurs, clients, actionnaires, fournisseurs, communautés et environnement.

o    Formaliser ses engagements

Cette feuille de route peut être formalisée sous forme de charte pour être communiquée à l'interne comme à l'externe.

IV-           Déployer la démarche

La démarche ne sera réellement opérationnelle que lorsqu'elle aura été appropriée par les différentes équipes, traduites dans les pratiques et les comportements, enfin intégrée au système de management (communication interne, reporting, critères de recrutement, d'évaluation, etc.).

o    Mobiliser les équipes en interne

Tout comme le plan budgétaire ou le plan marketing, la démarche de RSE doit s'intégrer dans un plan formel de déploiement qui se décline à plusieurs niveaux. L'atteinte des objectifs de RSE nécessite la contribution de tous les employés.

S'engager vis-à-vis de ses collaborateurs et de la société civile fait partie intégrante de la responsabilité d'entreprise. Aussi, certains Groupes initient des actions de formation de leurs équipes et de sensibilisation du grand public au développement durable.

Cette approche permet d'impliquer les collaborateurs à la démarche interne, mais aussi de présenter l'engagement du Groupe auprès des observateurs extérieurs. Les deux actions ayant un seul but commun : faire en sorte que chacun d'entre nous devienne acteur du changement.

       La sensibilisation

L'une des conditions de réussite est la motivation des salariés à contribuer au changement. Il s'agit donc préalablement de les sensibiliser aux enjeux du développement durable, de les informer sur les ambitions de l'entreprise et de s'assurer qu'ils comprennent la démarche engagée. On peut avoir recours à des conférences, des modules d'information, des événements, des expositions, la diffusion de supports, des animations sur Intranet, la projection de films, etc.. Certaines fonctions peuvent constituer des cibles prioritaires (les acheteurs, les managers, etc.), mais puisque toute l'organisation contribue à la RSE, il conviendra de viser l'ensemble des équipes.

Cette phase de sensibilisation peut avoir lieu au tout début de la démarche, afin de partager les enjeux avec le plus grand nombre et d'identifier les personnes les plus motivées qui pourront être impliquées dans les groupes de travail. Les opérations de stimulation sont de bons leviers pour repérer les plus motivés et lancer la démarche en interne. Elles accompagnent efficacement une démarche pédagogique sans la remplacer.

       La formation

La sensibilisation s'avère insuffisante dès lors qu'on souhaite faire évoluer les compétences (les pratiques et les comportements). La modification des repères amène des besoins en formation (nouvelles connaissances, nouveaux savoir-faire et outils à assimiler).

       L'information

Elle constitue un levier important (complémentaire de la formation) du changement de culture interne. Elle permet d'animer la démarche dès son lancement (rappeler les raisons et la nature de l'engagement sur les livrets d'accueil, l'intranet et autres espaces d'affichages), de séquencer les efforts, de partager les premières victoires, etc.

       L'implication collective dans les éco-gestes

La modification de gestes quotidiens effectués par l'ensemble des collaborateurs permet une optimisation sensible de la gestion environnementale à l'échelle de l'entreprise. Il peut s'agir  notamment de :

• déplacements et transports (y compris coursiers) ;
• gestion de la climatisation ;
• consommation d'eau, de papier, de fournitures, de consommables ;
• gestion des déchets.

Le choix des éco-gestes à mettre en œuvre doit faire l'objet d'un engagement collectif, sinon les changements seront de courte durée, car ceux qui se lanceront s'essouffleront. L'idéal est de lancer la démarche lors de réunions de sensibilisation qui permettent à chacun de comprendre l'impact des principaux gestes sur les consommations (d'énergie notamment) comme sur les émissions de CO2 et d'identifier les pistes majeures de progrès au niveau de l'entreprise.

La démarche constitue un vrai projet de stimulation interne (objectifs de progrès partagés) qui amène chacun à être plus vigilant au quotidien sur son comportement et ses impacts et prépare à des changements plus profonds sur le cœur de métier.

Elle représente aussi une première vitrine de l'engagement de l'entreprise, car ses effets sont visibles aux yeux de tous. La démarche doit impliquer les dirigeants qui doivent donner l'impulsion (et être exemplaires !), mais aussi la personne en charge du développement durable qui pilote le projet, ainsi que les services achats et les services généraux (nouvelles filières fournisseurs, aménagements des locaux, etc.). Les éco-gestes retenus peuvent être formalisés dans une charte d'engagements, affichée dans les bureaux, donnant lieu à une opération de communication interne ou à un challenge.

o    Pilotage de la démarche

L'intégration du développement durable ne s'ancrera dans les pratiques que si elle est relayée dans le système de management interne…

       Évaluer et rétroagir

La démarche intégrée de RSE se distingue d'un simple programme ou d'un plan d'action par le fait qu'elle doit être continue et permanente. La mesure des résultats et les retours doivent être institutionnalisés pour apporter les ajustements qui s'imposent et toujours avancer. La nature des indicateurs suivis différera selon l'entreprise. Les critères de la loi NRE et de la GRI (Global  Reporting Initiative) pourront être des repères utiles. L'analyse des résultats peut être confiée à des tiers.

       Reporter

Le reporting peut se traduire par la rédaction d'un rapport développement durable ou de pages consacrées à ce sujet dans le rapport d'activité. Etablir chaque année un document spécifique sur les actions de développement durable, informant sur leur avancement et donnant les étapes pour l'année suivante, constitue une excellente initiative. Ce document pourra être joint dans les questionnaires lors des appels d'offres.

Le reporting peut se limiter pour les PME à la publication sur leur site Web, annuellement, d'un état d'avancement relatif à l'ensemble des engagements formulés.

La GRI n'ayant pas de déclinaison sectorielle pour la communication, elle doit être complétée par des indicateurs jugés pertinents pour le secteur.

o    Communiquer sur la démarche

Il est recommandé de décrire l'engagement dans les supports de communication de l'entreprise (site Internet, brochures), d'élaborer des argumentaires pour les commerciaux, d'intégrer des partis pris dans les réponses aux appels d'offres, etc. Des communications lors de colloques sont également une bonne chose dès lors que l'on a une exemplarité à défendre. Communiquer sur sa démarche RSE constitue une bonne initiative.

La démarche de développement durable se réalisera progressivement dans le temps et selon les enjeux prioritaires que l'entreprise aura identifiés. Tous les éléments n'ont pas à être abordés simultanément mais successivement dans le temps.

Par NINGOU FRANCIS, Consultant-formateur en RSE / Développement Durable

francisyedan@yahoo.fr