De plus en plus sollicités, les managers de transition ne sont plus uniquement vus comme un corollaire à la gestion de crise. D'après le dernier baromètre 2014 publié par l'Essec Business School, les missions de redressement ne représentent que 15 % des demandes, près de 30 % se rapportent à une gestion de changement, presque autant à la conduite de projet et 25 % au management de relais, c'est-à-dire au remplacement temporaire d’un cadre clé de l’organisation.

Elargissement des domaines d'intervention

Le rôle du manager de transition consiste à intervenir dans des situations urgentes et ponctuelles pour faire face à une situation que les compétences internes ne sont pas à même de résoudre. Traditionnellement brigués par le secteur de la finance, leurs missions couvrent désormais un champ d'intervention bien plus large : ingénierie, IT, logistique, ressources humaines et plus récemment marketing et communication. « Les entreprises n’hésitent plus à intégrer un profil surdimensionné pour une période déterminée pouvant durer entre 6 et 15 mois, le temps d’auditer, de proposer et de mettre sur rails les actions concertées avec la direction », souligne Karina Sebti, directrice associée chez Robert Walters.

Assurer le transfert de compétences

Maîtrise d'un plan de sauvegarde de l'emploi, redressement d'un centre de profit, transfert d’activité, accompagnement de changements culturels… « La force du management de transition est d'être un spécialiste soit dans un domaine d'expertise, soit sur une problématique donnée », souligne Emmanuel Martin, associé gérant du cabinet Executive Transition Management. A la différence d'un consultant, « il est à la fois une force de proposition et un opérationnel capable d'effectuer un transfert de compétences pour obtenir rapidement des résultats », ajoute Karina Sebti.

Faire preuve de neutralité et de leadership

Dans ces contextes d'urgence, le management de transition fait également appel à de solides capacités d'adaptation et d'intégration. « Il est nécessaire de savoir faire preuve de réactivité pour appréhender au plus vite la culture de l'entreprise et son fonctionnement, en plus de l'activité métier », témoigne Pascal Christin, référent management et coaching chez CSP Formation. Autres prérogatives indispensables, « la neutralité et l'indépendance, soutient Emmanuel Martin. Un manager de transition n'a ni passé, ni avenir dans l'entreprise qu'il intègre. Il est là pour accompagner et non pas pour se poser en donneur de leçons. » Tout en sachant faire preuve d'une autorité naturelle, de leadership.

Etre enclin à la mobilité

Restructuration d'une filiale ou développement d'un nouveau projet, le nombre de missions à l'étranger est en augmentation. Les entreprises peinent à faire valoir la mobilité interne à l'international, faute de candidats bénéficiant de l'expérience suffisante. La mobilité fait donc partie intégrante du quotidien des managers de transition, « susceptibles de partir du jour au lendemain », note Pascal Christin. Selon le baromètre 2014 sur la profession, en France, le nombre de missions se répartirait à l'identique entre la Province et l'Ile-de-France.